管理学基础与实务课件

任务1认识管理与管理者31.3认识管理者11.1认识管理 管理认知1.2认识管理环境 2管理认知为什么要学习管理管理无时无处不在管理无所不在（1）管理活动伴随着人类的文明史。中国古代的万里长城从甘肃嘉峪关出发，逶迤在中国北方的崇山峻岭之中。埃及的金字塔，至今仍留存着一些工程学和管理学的千古之迷。中国的京杭大运河将中国最富庶的江浙与北方连接起来。在人类漫长的历史长河中，所有重大事件、卓越发明、宏伟工程的背后无一不存在精心的策划和有效的管理。管理无所不在（2）在知识经济初见端倪、高新技术突飞猛进、世界经济加速一体化的21世纪，管理日益与科学和技术一起被称为人类文明的三鼎足，成为推动人类社会前进的巨大动力。全球经济的一体化使人们梦寐以求的“在科技最强的地区设计、在成本最低的地区生产、在需求最旺的地区销售”已不再是梦想。在加入WTO之后，我们得到了加入世界经济大家庭的资格，中国的产业得到了根据世界市场的需求进行重组的机会。科学的管理对中国越来越重要。1.掌握管理的含义与特征2.掌握管理的性质与职能3.掌握管理者的层次与技能4.了解内外环境因素与管理的关系5.了解管理学的研究方法知识目标1.初步培养学生的管理思维2.培养学生有意识地逐步提高自己的管理技能与管理素质能力目标1.1认识管理任务情境：什么是管理？春运期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患，车站工作人员只好在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。开往南昌的XX次标牌下的旅客已经整装待发，挑着扛着挤着闹着乱作一团，这支队伍看上去至少有六列，早已不成队伍，大家烦躁不安。离开车时间还有半小时的时候，一位20刚出头的女工作人员微笑地走来，不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦耳地说：“乘XX次到南昌的旅客请跟我走。”于是，她身后的几百人便开始跟着她蠕动起来。小姑娘头也不回地向前走去，顺着车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着，这样绕了一大圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始变得越来越瘦，越拉越长，秩序也越来越好。绕场三周后，姑娘看到身后已是一列有序的纵队，她会心地笑了笑，走到离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门，旅客秩序井然地走进了站台。思考：这位小姑娘的所为是否属于管理工作呢？ 分析：小姑娘的行为属于管理工作。管理就是在特定的组织环境下，管理者通过一系列职能活动对其所支配的资源进行协调，并同他人一道有效实现组织目标的活动过程。小姑娘行为的目的就是为了使乘客有序检票，避免拥挤和混乱。小姑娘的行为也存在一系列的职能活动，同乘客一起实现目标，当然小姑娘是利用了乘客的“从众心理”来整齐队伍的，这也是管理中常说的“羊群效应”，小姑娘就是“带头的羊”，后面的旅客在她的带动下自然而然的队伍就整齐了。任务分析：1.1认识管理1.1.1管理的含义1.1认识管理 管理就是在特定的组织环境下，管理者通过计划、组织、领导和控制等职能活动对其所支配的资源进行协调，并同他人一道有效实现组织目标的活动过程。组织：是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织特征为：1）有一个明确的目的，这个目的一般以一个或一组目标来表示的。2）都有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。1.1认识管理请同学们说说你们心目中的管理是什么吧？ 课堂提问1.1认识管理1、管理的目的性2、管理的有效性3、管理的他人性4、管理的多样性5、管理的有界性1.1.2管理的基本特性1.1认识管理1、管理的目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为.没有目的就没有组织;没有目的就没有方向;没有方向就不可能有效率推论:一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业.2、管理的有效性资源是有限的;若资源无限则不需要管理;管理可以提高效率.3、管理的他人性管理需要他人的努力;只会管理自己不叫管理;管理的原理也可以用来管理自己;指挥他人是管理的一大挑战。4、管理的多样性管理对象包括人、财、物；管理过程包括计划、组织、控制等活动；管理部门包括生产、财务、销售、人事等；任何组织都有管理问题。5、管理的有界性管理是组织内资源的配置；对组织外的资源无调动权；管理是一个等级链；官职有大小,管理的原则有相同之处。1.1.3管理的性质（一）管理的二重性1.自然属性（与生产力有关，管理就是生产力）2.社会属性（与生产关系有关，维护生产关系）1.1认识管理老子讲:“人法地,地法天,天法道,道法自然。”“道生一，一生二，二生三，三生万物。”思考：这两句话蕴含着什么管理思想？课堂提问1.1认识管理1.1.3管理的性质（二）管理的科学性和艺术性科学性：系统化的理论知识体系，有规律可循。如“无为而治”。艺术性：在系统科学的基础上按实际情况发挥。1.1认识管理发放年终奖金的故事 一个本来业绩不错的公司当年的盈余竟大幅滑落。眼看就要过年了，往年的年终奖金最少是加发两个月工资，有的时候甚至发得更多，但这次肯定是没法实现了。会计算来算去，确定最多只能多发一个月的工资作为奖金。若按常规做法，实话告诉大家，很可能会打击员工士气。在这两难的时刻，董事长灵机一动：与其因最高的企盼造成最大的失望，不如用最坏的打算引来意外的欣喜。没过两天，公司传来小道消息——公司由于今年业绩不佳，年底要裁员。顿时人心惶惶，每个人都在猜测会不会裁到自己头上。但是，这时董事长却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。”董事长的一席话使员工们放下心了：只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做好了过个穷年的打算。除夕将至，董事长突然宣布：“今年每人都有年终奖金，整整一个月的工资，马上发下去，让大家过个好年!”顿时整个公司大楼爆发出一片欢呼。同样是发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做法竟激励了士气，这就是管理的艺术。小案例1.1认识管理请举例说明：管理既是科学，又是艺术？ 课堂讨论注意联系实际1.1认识管理1.1.4管理职能计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）1.1认识管理 拿破仑说：一头狮子带领着一群绵羊能打败一头绵羊带领着的一群狮子。这句话突出体现了管理的什么职能？课堂提问1.1认识管理1.2认识管理环境 自2007年下半年起，普洱茶市场价格大起大落，导致茶叶加工企业库存增加，企业和茶农效益降低，茶叶产业稳定发展面临严峻挑战，而2008年的金融危机，企业的生存环境面临着巨大变化，对普洱茶行业更是雪上加霜。但是，云南勐海茶厂积极应对，一是加大营销推广。一方面在央视投放广告，使“茶有益、茶有大益”扩大影响力；另一方面扩大营销队伍，从茶厂抽调人员外派到市场一线进行产品营销推广，加大对市场的服务支持力度；同时，协助客户进行终端建设，编写《普洱茶知识手册》，举办“茶有大益”系列培训，还在全国范围内举行了“大益普洱知识竞赛”和“勐海论茶”大奖赛，积极参加在全国各地举行的茶博会等，通过强力的市场拉动来走出困境。二是制定了企业生存发展的思路，调整产品形态与档次结构、开源节流，加强费用控制、夯实基础建设团队，完善了制度、流程、产品构架、营销策略，抓好基础管理，向管理要效益，面向市场配备了合适人选，建立了精简、高效的运作体系，有效优化了企业结构。任务情境： 管理者的行为受到环境的制约，环境是任何管理者时刻要面对的现实问题，只有适应环境的发展，才能有效的制定各种措施，使企业在激烈的市场竞争中获得优势，因此对管理环境进行分析和研究，了解制约管理活动的内外因素具有非常重要的意义。任务分析：1.2认识管理环境1.管理环境的概念： 管理环境，是指存在于社会组织内部和外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。2.管理与环境的关系：（1）管理环境对组织具有制约、影响的作用。（2）组织对环境的适应性。1.2认识管理环境1.2.1管理环境与管理的关系格兰仕如何适应环境 中国微波炉市场上，行业巨头格兰仕牢牢占据着市场达八成的份额，保持领先地位。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模。1998年，格兰仕做到了全球产量第一。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。到2014年底，年生产规模做到4000万台。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕就是通过这种方法控制了微波炉市场，从而也减少了格兰仕外部环境的复杂性和不确定性，积极主动适应外部环境的变化，从而掌握了主动权。小案例1.2认识管理环境一般环境具体环境经济自然政治资源法律科学社会技术文化人口竞争者公众供应商企业中间商顾客1.2认识管理环境1.2.2管理环境分类1.组织环境定位（2）低-中程度不确定性①大量的外部环境要素，而且要素不相似；②要素维持不变或者缓慢变化。（4）高不确定性①大量外部环境要素，而且要素不相似；②要素常常变化且不可预测。（1）低不确定性①少量外部环境要素，而且要素相似；②要素维持相同或缓慢变化。（3）中-高不确定性①少量外部环境要素，而且要素相似②要素常常变化且不可预测。环境复杂程度复杂简单稳定（静态）不稳定（动态）环境稳定程度 1.2.3组织环分析1.2认识管理环境2.环境管理（1）环境管理的一般步骤是：了解与认识环境；了解环境因素的变化情况；进行分析研究；确定环境因素对组织的影响；对各种环境的影响因素做出相应反应。1.2认识管理环境（2）在对环境进行科学评估和分类的基础上，要研究与选择对待不同环境的方法，并对不同的管理环境采取不同的管理方法。①对于一般管理环境，是各个组织所共同面对的，一般只能采取主动适应的办法。②对于具体管理环境，管理者要积极干预、创造条件，影响环境朝向有利于本组织的方向发展。③对于稳定环境，管理者可以按正常的程序和规范进行预测与计划，并实行较为稳定和长期的战略和政策。④对于动态环境，管理者则要加强监测，并采取权变管理方式，灵活应变。1.2认识管理环境市场营销综合环境分析方法：SWOT法包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内部的优势和劣势与企业外部的机会和威胁进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 3.综合环境分析法1.2认识管理环境 1.优势，是组织机构的内部因素。具体包括：有利的竞争态势；充足的资金来源；良好的企业形象；专利技术；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势；良好的客户服务等。2.劣势，也是组织机构的内部因素。具体包括：战略模糊；市场规划能力弱；设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；产品成本高；产品积压；产品组合狭窄；产品竞争能力差等。 3.机会，是组织机构的外部因素。具体包括：独特的客户群体；新产品；新市场；新需求；国外市场壁垒解除；竞争对手失误等。4.威胁，也是组织机构的外部因素。具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场萎缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。1.2认识管理环境SWOT分析矩阵内部因素外部因素优势（S）劣势（W）机遇（O）SO战略WO战略威胁（T）ST战略WT战略1.2认识管理环境SWOT分析法形成了四种可以选择的策略：优势—机会（SO）战略：即利用企业内部的长处去抓住外部机会,是一种理想的策略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该策略。弱点—机会（WO）战略：利用外部机会来改进企业内部弱点。这种策略的适用情况是：存在一些外部机会，但企业存在一些内部的弱点妨碍它利用这些外部机会。1.2认识管理环境优势—威胁（ST）战略：利用企业长处去避免或减轻外来的威胁。弱点—威胁（WT）战略：直接克服内部弱点和避免外来的威胁。当企业面临严重的内忧外患时往往采取此种策略。1.2认识管理环境1.3管理者角色认知管理者是干什么的1.3管理者角色认知 张杰是某网上书店邮购部经理，该邮购部每天要处理众多的邮购业务。在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在临近元旦的这一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了C之类的事，引起了顾客极大的不满和抱怨。今天又有一大批书要发，张杰不想让错发这类事情再次发生。 请同学们思考：他是应该亲自核对这批书的发货情况，还是仍由业务员来处理？你可以向张杰经理提出一些建议吗？ 任务情境：任务二管理者角色认知一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。任务分析：1.3管理者角色认知1.3.1管理者的概念及分类（一）管理者的概念 所谓管理者，就是履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任和影响力的人。一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作，为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能。1.3管理者角色认知1.3.1管理者的含义及分类（二）管理者的分类（2）（1）（3）中层管理者高层管理者基层管理者1.按管理层次划分1.3管理者角色认知 在你们学校中，哪些人属于高层管理者？哪些人属于中层管理者？基层管理者的人又有哪些？他们的主要职责分别是什么？课堂提问1.3管理者角色认知4.行政管理者1.业务管理者2.财务管理者3.人事管理者5.其他管理者 2.按管理工作领域划分1.3.1管理者的含义及分类1.3管理者角色认知（1）直线管理人员指有权指挥下属工作的管理者。（2）参谋人员指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。3.按职权关系的性质划分1.3.1管理者的含义及分类1.3管理者角色认知课外知识补充在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位常见的错位表现高层：事必躬亲中层：热衷于上传下达基层：只管贯彻落实不管最终结果对组织功能的发挥有什么影响？案例一 北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。1.3管理者角色认知一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。1.3管理者角色认知 尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动终于搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。 1.3管理者角色认知 刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村出身的大学生，由于工作颇有成就，深得公司领导赏识，从一线摸爬滚打到现在这个位子。他对工作要求特别严格，经常废寝忘食地全身心投入到工作，甚至从来没有时间去谈恋爱。他希望他的员工也像他一样，全心全意投入到公司事务上，一心为公，敬业奉献。口头禅就是“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事”。 案例二：1.3管理者角色认知 他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。要求下属员工养成“早到晚归”的习惯，让下属员工每天陪自己加班到十一、二点，即使下属员工真的无事可做，也不能随便回去。1.3管理者角色认知 假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没有什么周末、国家法定节假日的概念。在他的领导下，下属员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他的举措引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督，好像自己是被卖掉给了公司，身心受到严重的限制，他们快要疯掉了。1.3管理者角色认知 一次其中一个下属在内部网站上讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，竟然被他得知，没几天这位员工就在绩效考评中被合理规范地“处理”掉了。随后一个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的情绪，显然下属员工被尊重的需求没有得到满足，刘全的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。 1.3管理者角色认知 以上面两个案例都是比较极端的例子，但类似他们这样的公司管理者在我们周围却不少见。反映出公司管理者存在诸多问题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。1.3管理者角色认知1.3管理者角色认知 管理者行使上述三种岗位权力时应注意哪些问题？想一想，讨论一下：1.3管理者角色认知1.3.2管理者角色角色描述特征活动人际关系方面 1.代表人挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件。2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。3.联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。1.3管理者角色认知1.3.2管理者角色信息传递方面 4．监督者寻求和获取各种特定的即时信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触5．传播者将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。6．发言人 向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。1.3管理者角色认知1.3.2管理者角色决策制定方面 7．企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。8．冲突管理者、混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。9．资源分配者负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。10．谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判1.3管理者角色认知他们各扮演什么管理角色 张玲是一家造纸厂的厂长，这家工厂正面临着一项指控：厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此张玲必须到当地的环保局去为本厂申辩。王军是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作和销售部门的计划相协调。李刚负责厂里的生产管理，他刚接到通知：昨天向本厂提供包装纸板箱的那家供应商遭了火灾，至少在一个月内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。李刚说，他会解决这个问题的。最后一个是罗兰，她负责办公室的文字处理工作，办公室里的职工们为争一张办公桌刚刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。问题：在这家造纸厂里。张玲、王军、李刚、罗兰分别扮演了什么管理角色？小案例1.3管理者角色认知1.3.3管理者的基本素质与技能要求（一）管理者的基本素质品德知识AB身心条件D能力C1.3管理者角色认知1.3.3管理者的基本素质与技能要求（二）管理者技能1.2.3.技术技能人际技能概念技能1.3管理者角色认知高层管理中层管理基层管理人际技能技术技能概念技能不同管理层级需要的技能1.3管理者角色认知对专业教研室主任、系主任和校长三种角色的管理者技能结构有何不同要求？课堂提问：知识拓展一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备：A领导技能B组织技能C概念技能D人际技能练习题一家生产照相机的企业的总经理说：“我们生产的是照相机，销售的是人们美的回忆和永久的纪念。”总经理的这句话体现的什么？A企业对利润的追求 B企业的社会责任C企业的使命D企业的经营手段练习题1.3管理者角色认知 你是想当团队的老板还是一个团队的领袖? 课堂提问：知识拓展 李嘉诚不希望别人称呼他为老板，他更愿意以“领袖”要求自己。“一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。”在一次接受访问时，李曾这样自我解答：“做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力。1.3管理者角色认知管理思想的演进22.2古典管理理论312.1早期管理思想2.3行为管理理论42.4现代管理理论1.了解早期的管理实践和管理思想2.掌握古典管理理论的主要内容3.掌握行为管理理论的主要内容4.掌握现代管理理论各学派的发展特点及趋势特征管理思想的演进知识目标管理思想的演进1.具备管理的思维能力2.能运用管理理论分析身边的管理案例3.能将管理理论应用到日常的管理实践中能力目标从埃及的金字塔说起 中国、古印度、古埃及和古巴比伦是四大文明古国。它们留给后世很多伟大的奇迹，如长城、泰姬陵、金字塔等。这些工程规模浩大，动用了成千上万的人力和物力，而且历经千年仍然气势恢宏、雄伟壮丽。据说，每一个金字塔的建造要动用10万名工人而且历时20年。那么是谁告诉每一个工人他们该做什么？谁能确保在工作场所有足够的材料以使工人不窝工？答案只能是负责建造金字塔的管理者。这些浩大的工程不仅是古代劳动人民勤劳、智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。请同学们思考：为什么历史上没有对当时的设计者是如何管理、规划和设计进行记载的资料？ 任务情境： 管理思想是在一定的历史条件和民族文化背景下产生并发展起来的。尽管初始管理思想的产生可追溯到人类最初通过集体劳动来达到一定目标的年代，但系统化的管理思想却一直到19世纪末20世纪初，才随着生产力的高度发展和科学技术的进步，在西方形成并蓬勃发展起来。管理的历史之所以出现脱节，是因为管理领域缺少系统理论的支撑。下面就来了解管理知识是如何从经验之谈一步步演变到科学理论的。任务分析：2.1.1中国古代的管理思想2.1早期管理思想1.儒家的管理思想 2.道家的管理思想 3.法家的管理思想 4.《孙子兵法》中的管理思想2.1.2外国早期管理思想1.古巴比伦的管理思想。2.古埃及的管理思想。3.古希腊的管理思想。4.古罗马的管理思想。2.1早期管理思想 早期的管理思想对管理现代的公司有没有帮助？课堂提问2.2古典管理理论（一）泰勒的科学管理理论1.泰勒的生平 [美]弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）“科学管理之父”《计件工资制》1895《车间管理》1903 《科学管理原理》19112.泰勒的三个主要实验（1）（2）（3）搬运生铁实验铁砂与煤粒铲掘实验金属切割实验3.泰勒科学管理的主要内容（1）科学管理的中心问题是提高劳动效率。（2）能力与工作相适应原理。（3）工时研究和标准化原理。（4）实行差别计件工资制。（5）计划与执行职能相分离。（6）实行“例外原则”。（7）强调科学管理的核心是一场彻底的“心理革命”。4.泰勒的追随者美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯（FrankGilbreth，1868—1924年）亨利·甘特（HenryGantt，1861—1919年）（1）使人们认识到：管理走向科学是进行有效管理的必要条件。（2）劳资双方的精神革命是有效管理的必要心理，也是实施科学管理的核心问题。5.对科学管理理论的评价贡献（1）泰勒对工人的看法是错误的。不足（2）泰勒的科学管理理论仅重视技术因素，不重视人群的社会因素。（3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。擦玻璃的学问小王在日本留学期间在一家清扫公司打工，上班第一天，老板问他会不会擦玻璃。他心想：真是小看人，我从小学到中学，每次周六大扫除都要擦玻璃。于是回答：会。老板说那你把这个窗户的玻璃擦擦给我看。于是，小王吭吭哧哧用了半个小时时间把玻璃擦干净了。老板说，你再看我给你擦玻璃。她只用了十分钟就把另一个窗户的玻璃擦干净了。原来他们擦玻璃的方法不同。小王把抹布洗干净捏成一团去擦玻璃，抹布脏了就到桶里洗，中间洗了七八次抹布，最后桶里的水都脏了，抹布也干净不到哪去，好不容易才把玻璃擦干净。而老板只洗了两次抹布：第一次洗干净后将抹布叠成手掌大的一块，这面擦了再擦另一面，然后再把抹布重新叠一下，再用干净的一面去擦，直到所有玻璃都擦干净了，最后再洗一次抹布。老板说，以后就这样擦。后来小王发现，这里的很多工作都有一套固定的模式，不可以随便更改，而按着这些模式去干，确实可以节省时间。小案例（二）法约尔的一般管理理论1.法约尔的生平亨利·法约尔（HenriFayol，1841—1925年）管理过程之父。研究从“办公桌前的总经理”出发，以企业整体作为研究对象。其代表著作是1916年发表的《工业管理与一般管理》，标志着一般管理理论的形成。2.法约尔的一般管理理论的主要内容1.区分经营与管理的概念，提出了企业的基本活动和管理的五项基本职能。2.提出了管理的14项原则。法约尔提出的有效管理14项原则在今天是否依然有效？课堂提问 （1）法约尔的管理思想虽同泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但其系统性和理论性更强，他对管理的五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架。3.对法约尔一般管理理论的评价贡献（2）法约尔是以大企业最高管理者的身份自上而下地研究管理，虽然他是以企业为研究对象，但由于他强调管理的一般性，使得他的理论适用于许多领域。（3）法约尔提出的管理原则经过多年的研究和实践证明，总体来说仍然是正确的。这些原则过去曾经给实际管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。法约尔一般管理理论的不足之处主要在于：管理原则过于僵硬，以至于有时实际管理工作者无法遵守；忽视对“人性”的研究，仍将人视为“经济人”、“机器人”；过分强调企业内部的管理，忽视外界环境对管理的影响。缺陷课外知识补充计划组织指挥协调控制管理的五大职能（三）韦伯的理想的行政组织理论1.韦伯的生平马克斯·韦伯（1864-1920）德国著名管理学家组织理论之父代表作《社会组织与经济组织》官僚行政组织的理想模式，他的理论成为设计今天的大型组织的原型。2.韦韦伯的理想的行政组织理论的主要内容 （1）权力论。（2）理想的行政组织体系的特征。知识补充基于“经济人”的人性假设出发点：经济利益驱动管理手段：“胡萝卜+大棒”研究方法：静态研究管理一般过程胡萝卜+大棒小结：古典管理理论的特点富士康公司的十二跳2.3行为管理理论 2010年5月26日晚11点，富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生第12起员工跳楼事件，现场尚存血迹。死者是C2宿舍的一名男性员工。这就是富士康公司著名的“12跳”。全球最大“代工厂”富士康员工连续坠楼事件一时间成为中外媒体共同关注的舆论焦点。因为受不了公司的管理制度以及工薪待遇，从2010年1月23日19岁的马向前坠楼身亡引发了富士康第一起跳楼事件后，到2012年1月1日，深圳富士康公司共有18名员工坠楼，16人死亡，2人身受重伤入院治疗，此外还有一人割脉自杀未遂。 请同学们思考：为什么富士康公司会接二连三地发生员工跳楼事件？这与公司是否有关系？富士康公司是否存在一些管理体制上的缺陷？任务情境：2.3行为管理理论早期的管理思想和古典管理理论片面强调对工人进行严格的控制和动作的规范化，忽视了工人的社会需求和感情需求，从而引起工人的不满和社会的责难。富士康公司强调的是工作效率和生产产出，使员工为了多挣奖金而长期加班加点、高强度工作，忽略了对员工心理的疏导和关爱。加上其员工多为十八九岁的年轻人，心智尚未成熟，初涉职场后很容易因为挫折和失败而丧失人生的方向。任务分析：2.3行为管理理论2.3行为管理理论2.3.1梅奥与霍桑实验1.梅奥的生平乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMayo，1880—1949年），1933年出版了其代表作《工业文明的人类问题》。在此书中，他阐述了人际关系学说的主要思想，从而为提高生产效率开辟了新途径。2.3.1梅奥与霍桑实验2.霍桑实验A、变换照明条件试验（1924—1927）照明强度增加或减少，试验组与对照组的产量都增加。只有当光线降到月光水平时，试验组的产量才降低。结论：（1）工场的照明是影响效率微不足道的因素（2）工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系照明不是问题2.3.1梅奥与霍桑实验B、继电器装配室试验（1927—1928)试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响如供应午餐和茶点、缩短工时等，在工作时可自由交谈。产量上升。取消这些条件后，产量仍维持在高水平。结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。轻松愉快的督导方式2.3.1梅奥与霍桑实验C、大规模访问与调查（1928—1931） 两年多，进行了两万多人次的普查与访问结论：员工的工作绩效，受到他人的影响。干得快，有错？哦！大哥说不能多干，得替干得慢的哥们儿想想2.3.1梅奥与霍桑实验D、接线板接线工作室试验(1931—1932)大部分成员都自行限制产量标准7312个接点实际6000—6600个接点怕标准再度提高、怕失业、保护速度慢的同伴工人对不同的上级持不同态度成员中存在着小派系结论：人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响。心态十分重要2.3.2梅奥人际关系学说的主要观点Step3Step2Step1企业中存在着“非正式组织”，并影响着工人的工作效率。工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。 工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥的这些结论与科学管理思想有何区别？ 课堂提问2.3.3对梅奥人际关系学说的评价1.梅奥人际关系学说的贡献 强调改变对工人的态度和监督方式。1. 提倡下级参与企业的各种决策，以此来改善人际关系，提高职工士气。2.设立意见箱，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下级之间进行意见交流。3.2.3.3对梅奥人际关系学说的评价 重视、利用和倡导各种非正式组织。5. 重视管理干部自身的人际关系以及协调人际关系的能力。4.2.3.3对梅奥人际关系学说的评价2.梅奥人际关系学说的局限性（1）过分强调非正式组织的作用。（2）过多地强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配。2.3.3对梅奥人际关系学说的评价（3）过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。2.3.4行为科学理论 行为科学理论应用于管理学，主要是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析。其研究内容主要包括人的本性和需要、行为的动机，特别是生产中的人际关系等方面。2.3现代管理理论由上班迟到罚款说起“今天早上，我坐的公交车坏到路上了，结果迟到，被罚款20元。”“我今天上班就迟到了5分钟，就被罚款50元，好惨啊！”“嗨，这个月由于上班迟到被罚80元，但我有时提前上班，也没见过奖励呀！”这样的情景对于“朝九晚五”的上班族来说可能再也熟悉不过了，因为在一般管理条例中，总是对迟到、早退、旷工等行为规定了惩罚措施。可是随着信息技术的高速发展，现代社会工作方式的快速变化和生活节奏的加快提速，传统的工作方式受到越来越严峻的考验。对此，许多企业也采取了积极的改革措施。例如，在上海有一家企业规定员工上班迟到30分钟以内不作任何处罚，而早退则要重罚。目前，欧美也有超过40%的大型公司采用了“弹性工作制”，规定员工只要在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，可以灵活、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班制度。请同学们思考：为什么这些企业会进行这样的改革呢？任务情境：2.4现代管理理论这家上海企业以及采用“弹性工作制”的企业都是意识到了“罚款只是管理手段，而不是管理目的”。员工早晨上班时要受到各种环境的影响，尤其是交通的拥挤是造成员工上班迟到的最直接原因，一些路途较远的职工甚至需要提前一两个小时从家里出发，如果他们在经历的“长途跋涉”之后还要因为迟到而受罚，肯定会影响他们的工作情绪和士气。任务分析：2.3现代管理理论2.4.1管理理论“丛林”2. 社会系统学派1. 管理过程学派4. 系统管理学派5. 经验学派6. 决策理论学派7. 权变理论学派管理科学学派3.2.3现代管理理论2.4.2管理理论新发展 1企业再造过程。 2学习型组织。 3企业文化理论。科学决策23.2科学决策的原则与过程313.1科学决策 3.3决策方法 1.掌握决策的定义，理解决策的内涵；2.陈述决策的基本过程；3.复述影响决策的因素；4.学会四种定性决策方法；5.学会盈亏平衡分析法、决策树法及不确定型决策方法。科学决策知识目标科学决策 1.学会运用决策的基本理论和程序对实际问题进行科学决策；2.能够运用定性分析方法对企业的经营活动进行分析决策。能力目标新任厂长的产品决策 某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。 新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。 后来市场形势发生了巨大的变化，原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回过头来抓A产品，但一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。 思考:你认为该厂长的决策是否有错误？任务情境：3.1认识决策 分析：该厂长的决策有错误。管理者在决策前离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策的水平。这要求管理者在决策之前和决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。组织内部条件和外部环境的变化，要求管理者不断地修正方案以减少或消除不确定性，定义新的情况。任务分析：3.1认识决策3.1认识决策何谓决策？争论很多，众说纷纭 决策是指组织或个人为实现某种目标，而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的从多种方案中作出选择或决定的过程，它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。简单地说，决策就是多方案择优。3.1.1决策及其含义3.1.1决策及其含义决策的结果：选择一个满意方案。12345决策的前提：要有明确的目标。决策的条件：要有若干个可行方案可供选择。决策的重点：比较分析备选方案。决策的实质：主观判断过程。3.1认识决策 决策定义的内涵3.1.2决策的分类（一）按决策的重要程度分类1.2.3.战略决策战术决策业务决策3.1认识决策 公司要投资新建一个分公司，可以由财务总监进行决策吗？课堂提问3.1认识决策3.1.2决策的分类（二）按决策的条件分类 1．确定型决策2．风险型决策3．不确定型决策3.1认识决策决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是3.1.2决策的分类（三）按决策的重复程度分类1.程序性决策2.非程序性决策3.1认识决策程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子 决策种类问题解决程序例子 程序化重复的各种规则企业：处理工资单决策例行的标准的运营程序大学：处理入学申请政策医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车 非程序复杂的创造性问题企业：引入新的产品化决策新的解决方式大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题3.1.2决策的分类（四）按决策者的人数分类 1．集体决策2．个人决策3.1认识决策任务情境：猿猴与蜈蚣：决策不能想当然 热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上、草丛间玩耍，上蹿下跳，十分活跃，一切都显得生机盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。 猿猴说：看谁能游泳?很快推选出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴灵机一动说：“不行!只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救。”大家一致赞成，但谁是水陆都行的能手呢?猿猴脑子快，瞥了一眼看到了蜈蚣。它会水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鸣得意地断然做出决定：马上让蜈蚣出发。大家也心情坦然地继续开会。直到天已黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。 思考：这个故事告诉我们什么?3.2科学决策的原则与过程 分析：这个案例告诉我们：一是决策不能想当然，也不能就事论事简单了事。而是要像海尔集团的首席执行官张瑞敏提出的“要有二次决策”。即针对决策之后的负效应再做一次决策，以保证决策的顺利实施。二是要有反向思维，即在决策取得一致意见的过程中，要想到与其相反的决策。只有能正反双渠道思考的决策者，才能表现出决策者的成熟、能力与水平。任务分析：3.2科学决策的原则与过程3.2科学决策的原则与过程3.2.1科学决策的原则3.程序性原则5.创造型原则2.指导性原则1.目标性 原则4.择优性原则6.满意型原则最优原则和满意原则的前提1.“完全理性人”——最优原则的前提“完全理性人”具有以下特征：决策者有唯一的决策目标，即经济利益最大化；决策者能找到所有的可行方案，并能清楚预知各方案的结果；决策者清楚所有方案的评价标准，且标准保持不变；决策者具有完全能力，对方案进行分析评价；完全信息，并且没有时间、成本约束。2.“有限理性人”——满意原则的前提“有限理性人”具有以下特征：决策目标的多元化；只可能尽量找到可行方案，而不可能找到全部方案；标准是可变的；受时间、成本约束。需要注意的是：人不可能做到完全理性，因此既不可能、也没有必要强求最佳或最优。资料卡3.2科学决策的原则与过程3.2.2科学决策的过程识别决策问题明确决策目标拟定备选方案分析比较方案选择实施方案评估决策效果3.2科学决策的原则与过程七个“为什么”一天，总经理走进工厂的车间，看到车间的地上有一滩油。总经理马上把车间主任叫来责问此事，主任则立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净。现在地上没有油了，但问题并没有就此结束。总经理接着问，地下为什么有一滩油？原来上面有一个零件坏了，漏油，后来维修工赶来把坏的零件换了。那么这个零件为什么会漏油？原来它没有到额定的使用时间就突然坏了，所以会漏油。为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？原来是最近换了一个零配件的供应商。为什么要换零配件供应商呢？经过调查，原来这个新的零配件供应商是公司采购员的亲戚。为什么他是采购员的亲戚，公司就要换零配件供应商呢？最后答案出来了——因为采购员吃回扣，所以地上有一滩油。小案例3.2科学决策的原则与过程3.3决策方法任务情境：盖莫里公司的头脑风暴法 盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发，开始在自己公司谋划成立了一个创造小组。在冲破了来自公司内部的层层阻挠后，他把整个小组（约10人）安排到了农村议价小旅馆里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的电话或其他干扰。 第一天全部用来训练，通过各种训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融洽，开始还有人感到惊讶，但很快他们都进入了角色。第二天，他们开始创造力训练技能，开始涉及智力激励法以及其它方法。他们要解决的问题有两个，在解决了第一个问题，发明一种拥有其它产品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问题，为此新产品命名。任务情境： 在第一、第二两个问题的解决过程中，都用到了智力激励法，但在为新产品命名这一问题的解决过程中，经过两个多小时的热烈讨论后，共为它取了300多名字，主管则暂时将这些名字保存起来。第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字。在300多个名字中，大家记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见，最终确定了一个。结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了对手。思考：这个案例告诉我们什么?，总结什么是头脑风暴法。3.3决策方法 分析：这个案例告诉我们，决策的方法有很多，选择适合自己公司的决策方法有助于公司走上成功之路。头脑风暴法是一种通过召集专家，针对一定范围的问题敞开思想，畅所欲言，思路越广、越新、越奇越好，提示的意见、方法越多越好；鼓励发表不同的相互矛盾的意见；不对别人的意见进行批评和反驳，也不急于做结论；可以在别人的意见或方案的基础上进行补充、改进或联合。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。任务分析：3.3决策方法3.3.1定性决策方法（一）头脑风暴法 头脑风暴（brainstorming）法又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。3.3决策方法1.头脑风暴法实施的原则可以补充和发展相同的意见1.2.3.4. 追求数量禁止批评和评论提出不同的意见3.3.1定性决策方法3.3决策方法2.头脑风暴法的操作程序（3）设想的分类与整理（1）准备阶段（2）设想开发（4）完善实用性设想（5）幻想性设想再开发3.3.1定性决策方法3.3决策方法积雪问题有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理尝试应用奥斯本发明的头脑风暴法来解决这一难题。他召开了一次能让头脑卷起“风暴”的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则。第一，自由思考。要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。小案例3.3决策方法积雪问题第四，结合改善。鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这些会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一名工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，脑中突发灵感，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。小案例3.3决策方法积雪问题他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到1个小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题终于在头脑风暴会中得到了巧妙解决。小案例3.3决策方法3.3.1定性决策方法（二）德尔菲法 其基本原理是通过一系列简明扼要的征询表，用匿名通信方式向专家征询意见，经过有控制的反馈取得一组专家尽可能可靠统一的意见，经整理后，用于对未来进行预测。其本质是利用专家的知识、经验、智慧等无法量化的带有很大模糊性的信息，通过通信的方式进行信息交换，逐步地取得一致的意见，达到预测的目的。3.3决策方法3.3.1定性决策方法1.德尔菲法的特点（2）反馈性 （3）统计性 （1）匿名性3.3决策方法3.3.1定性决策方法2.德尔菲法的实施步骤1.选择和邀请有相关经验的专家。2.将与问题有关的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见。3.管理者在收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。4.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。3.3决策方法3.3.1定性决策方法3.运用该方法要注意的问题 资选择适当的专家。 确定适当的专家人数。 拟好意见调查表。3.3决策方法采用德尔菲法需要把专家召集到一起进行开会商讨吗？ 课堂提问3.3决策方法3.3.1定性决策方法（三）哥顿法 哥顿法主要是通过会议形式，根据主持人的引导，让与会者进行讨论，但会议的根本目的是什么，真正需要研究的问题是什么，实际上只有主持人自己知道，其他与会者都不知晓。这样做的目的是使与会者避免受思维定势的约束，使大家能跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以实现方案的创新。哥顿法有两个基本观点，一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。3.3决策方法3.3.2定性决策方法（四）名义群体法名义群体法，是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。3.3决策方法3.3.2定量决策方法（一）确定型决策方法 1.盈亏平衡分析法2.线性规划法3.3决策方法定量决策方法(1)1、确定型决策------盈亏平衡分析盈亏平衡分析又叫保本分析或量本利分析盈亏平衡点：即收入与成本相对等的点，即生产经营活动正好处于不盈不亏状态的点，这种状态也称为保本点。总的固定成本（F）是在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。如固定资产折旧费、利息支出等。变动成本（V）是指随着产销量的增加而同步增加的费用或成本。如原材料消耗、直接人工费等。单位产品的销售价格（P）盈亏平衡点（Q0）即收入与成本相对等的点，即生产经营活动正好处于不盈不亏状态的点，这种状态也称为保本点。设：固定成本TFC变动成本VC盈亏平衡点BEP单价P利润=产量*单价-产量*单位变动成本-固定成本=Q*P-Q*V-F=Q（P-V）-F假设企业所生产的产品可全部在市场上售出，则当企业利润为零时既处于盈亏平衡点。由公式:Q0*P-Q0*V-F=0则：Q0=F/（P-V）盈亏平衡点=固定成本（F）单价(P)-单位变动成本(V)盈亏平衡点计算公式：确定型决策例题计算分析某公司对一种新产品作了市场调查，决定以每件产品10元的价格在市场上销售，该公司的固定成本为120000元，每件产品的可变成本为4元，该公司应该售出多少件产品才能赢利？A10000B15000C20000D25000练习题如果企业生产的产量低于盈亏平衡点的产量就必须停止生产吗？课堂提问 3.3决策方法确定型决策例题永明灯具厂生产的吊灯每只成本为2500元，其中劳动力与原材料等直接成本为1700元，由固定成本分摊的间接成本为800元，售价为2800元。现有某客户提出要求，按每只2200元的价格订购5只。对于这项生产该厂应持的态度是： A订购价格低于生产成本，不能接受。 B订购价格远低于通常售价，不接受。 C订购价格高于直接成本，尽管生产任务已很紧，也应接受订货。 D生产任务不足时，可考虑接受订货，否则应拒绝接受此订货。计算分析练习题一公司生产的一种售价为1500美元的激光捕鼠器，该产品的捕鼠效果及使用性能堪称一流，但结果没有销出几个产品。这家公司开发该新产品失败的原因是： A未能令广大消费者了解该产品的优点。 B只注重产品性能，而忽视消费者的价格承受能力。 C人们不需要捕鼠。 D产品结构和功能仍未能尽善尽美。练习题3.3.2定量决策方法（二）风险型决策方法1.决策树的构成2.决策树的计算方法3.单级决策树4.多级决策树3.3决策方法决策方法（2）（1）风险型决策 风险型决策也称作随机型决策或统计型决策，是指决策者对未来的确切情况和决策可能产生的后果均无法肯定，决策决定后将面临几种情况、几种后果、几种可能。主要方法为决策树法。决策方法（2）（2）风险型决策——决策树法•构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。•步骤：（1）绘图（2）计算期望值（3）剪枝决策任务二选择决策方法3.2.2定量决策方法决策树结构图风险型决策例题某企业集团投资开发新产品,现有A、B、C、三种开发方案，假定每个方案开发费用相同。开发A产品，估计投产后市场竞争不激烈时每年可获利150万元，市场竞争激烈的时候每年亏损50万元；开发B产品，估计投产后市场竞争不激烈时每年可获利100万，竞争激烈时每年可获利50万；开发C产品，估计投产后不管市场竞争激烈与否，每年可获利60万。这三种拟开发的产品投产后出现市场竞争不激烈和激烈情况的概率均分别为0.6和0.4在只能选择一个决策方案的前提下应该选择那一个.(请用决策树法进行决策)某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：市场状态滞销一般畅销概率0.20.40.4损益值甲 乙6016030010180360根据题意绘制决策树，计算甲、乙方案的期望值，选择最佳决策。决策树练习题决策树练习题答案12甲乙滞销0.2一般0.4畅销0.46030010180360160滞销0.2一般0.4畅销0.4甲方案期望值=60*0.2+160*0.4+300*0.4=196乙方案期望值=10*0.2+180*0.4+360*0.4=218计算结果表明，乙方案的期望值大于甲方按，所以按照决策树方法应选择乙方案。3.3.2定量决策方法（三）不确定型决策1.2.3.4.5.折中准则等概率准则最小后悔值准则乐观准则悲观准则3.3决策方法决策方法（4）非确定型决策非确定型决策是指决策者对未来事件不仅无法估计在各种特定情况下的确定结果，而且也无法确定在各种情况下发生结果的概率。决策方法（4）1、乐观原则，也称“大中取大”法或者“好中求好”法。2、悲观原则，也称“小中取大”或“坏中求好”决策法。3、折衷原则。该原则决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。4、“最大后悔值”最小化原则（大中取小法）。现在社会上销售彩票很多。一家三口在抽奖时，常常喜欢让孩子来抽，请问这是遵循了什么原则？ A乐观原则 B悲观原则 C折中原则 D最小最大后悔值原则练习题练习题美国管理学教授彼得·杜拉克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明：A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技术与管理工具的运用能力。B.是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重。C.只要理解管理理论，就能成为一名有效的管理者。 D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注重管理理论。练习题在一个竞争激烈的行业中，一个企业必须根据在竞争中的不同位置制定不同的竞争策略。一般来说，一个企业可以采取的对策是：A.千方百计地降低成本B.产品差异化C.集中力量，独占一方D.以上都可以选择练习题24.2制订计划314.1认识计划4.3目标管理(MBO)科学计划1.掌握计划的含义与作用2.掌握计划编制的流程和方法3.掌握目标管理的概念和特性4.了解不同类型的计划5.掌握有效时间管理的方法科学计划知识目标1.学会编制并运用计划的程序和方法2.能运用目标